第一部分 f-laws 定律
A1 最佳学习方法 A2 PPT 投影 A3 改进个别部分不能改进总体 A4 把成功经验归零 A5 知识分显性和隐性 A6 服从度与创新 A7 应对未来变化，假设比预测好 A8 引导学生自己找答案 A9 如不能容错，大家都尽力少做 A10 难教老人新把戏 A11 乐队指挥更懂管理 A12 行政 / 管理 / 领导 A13 问消费者想要什么没有意义 A14 扁平化管理 A15 智慧= 16x理解 A16 计算机不会比程序员聪明 A17 管理者只追求可衡量的东西 A18 要收集多少变量 A19 对被收购公司的增值比给收购公司的增值重要得多 A20 从外面评价公司比内部更容易 A21 幸福的大家族更需要的是忠诚，而伟大企业更需要的是能力 A22 无论企业多成功，如果不能适应变化，就会像恐龙一样灭绝 A23 下属与经理（上） A24 下属与经理 （下） A25 好奇心 A26 对下属期望越低，得到的就会越少 A27 高层认为他人是非理性的，但其实自己也一样 A28 官僚只有权利说“不可以” A29 是否听取建议取决于与提出者的关系 A30 职位越高越觉得不需要继续学习 A31 专注于组织的“核心竞争力” A32 能用现有的资源做些什么 A33 领袖的必要条件是才华 A34 要跳出盒子思考 A35 已经到了不可能变得更糟的情况 A36 电话会议 A37 电话第二部分 应用场景
B1 敏捷开发如何改善 B2 与高层交流 B3 现场培训 B4 从A3报告到量化持续改进如果一个组织必须发展，那么横向发展比纵向发展好。
Ackoff教授（第53条）：If an organization must grow, it is better for it to grow horizontally than vertically.
Ackoff教授： 组织横向发展，能加宽管理者的控制，并保持公司的层级不变。公司层级越多，越难协调活动纵向之间的互动关系。反之，管理控制的宽度越大，越容易协调横向之间的互动关系。 很多美国企业管理者的直属员工不多，主因是员工必须升到管理层，才可以得到超过他职位上限的工资，于是产生了很多多余的经理。但实际上没有这个需要，如果公司的薪酬是基于表现，而不是基于员工在公司的层次或工种，那么多余的经理岗便可以精简。 加大管理的控制宽度，公司层次减少，便能提升总体的性能和效率。 很多美国企业的中层经理数量较多，但中层经理越多，高层与前线之间的沟通越困难。 |
七的规则（The Rule of Seven）
因为谷歌创始人Larry和Sergey理解公司越扁平越好协调，性能越高，所以在2000年左右制定了“七的规则”，规定直接下属不能少于7位（一般公司组织架构都会限制主管直属下属的人数），可见谷歌组织架构多扁平。
但有些管理者以扁平化管理为借口，反而损害了公司总体利益。
某家专门做财务产品的软件公司Y有很多总裁（中层管理），他们直接面对按公司分配的客户群，依据客户提出的需求，直接找合适的开发工程师做原型给客户演示。因为总体开发资源有限，导致一位开发人员可能同时要应付多位总裁的需求，而且都很急。工程师因要应对各方面的太多需求，压力很大，无法集中精力做好，导致频繁返工，也导致没有资源投入已经规划好的产品，新功能的发版一直在延期。
当质量经理要求这些总裁经过正常的渠道申请资源，总裁就用“我们是扁平化管理”一句带过。
请不要误以为扁平化管理不需要策划与监控。每家公司的资源都是有限的，需要大家制订计划、安排资源来做，人只能在同一时间专注做好一件事，当各位总裁都直接联系工程师，没有讨论分析需求，没有分优先级，工程师便无所适从，导致大量返工，恶性循环。
虽然谷歌强调扁平化，但没有忽略策划与监控。
每位谷歌人，包括Larry，每季度都使用OKR（Objectives and Key Results）制定量化目标，并在自己开发的小工具snippet里记录，每3个月用红黄绿灯（红灯表示延误，黄灯表示风险，绿灯表示安全）进行自我评价。（因为大家都理解OKR的目的是让每位谷歌人都清楚其他人的工作优先级与成果，并非用于管理层评价，大家都自愿地即时在snippet里填上真实现状。）Larry每周都会仔细看工程师们在snippet（自开发的小工具）里关于工作成果与问题的记录。因没有固定格式，所以大家便可以快速轻松地记下重点，并且所有人都能看到。所以当CEO Eric向Larry汇报每个项目的状态时，Larry可以立刻分清哪些是事实，而不会被迷惑。
因为Y公司缺乏有效策划与监控，高层不了解前线员工（开发）的困难。