第一部分 f-laws 定律
A1 最佳学习方法 A2 PPT 投影 A3 改进个别部分不能改进总体 A4 把成功经验归零 A5 知识分显性和隐性 A6 服从度与创新 A7 应对未来变化，假设比预测好 A8 引导学生自己找答案 A9 如不能容错，大家都尽力少做 A10 难教老人新把戏 A11 乐队指挥更懂管理 A12 行政 / 管理 / 领导 A13 问消费者想要什么没有意义 A14 扁平化管理 A15 智慧= 16x理解 A16 计算机不会比程序员聪明 A17 管理者只追求可衡量的东西 A18 要收集多少变量 A19 对被收购公司的增值比给收购公司的增值重要得多 A20 从外面评价公司比内部更容易 A21 幸福的大家族更需要的是忠诚，而伟大企业更需要的是能力 A22 无论企业多成功，如果不能适应变化，就会像恐龙一样灭绝 A23 下属与经理（上） A24 下属与经理 （下） A25 好奇心 A26 对下属期望越低，得到的就会越少 A27 高层认为他人是非理性的，但其实自己也一样 A28 官僚只有权利说“不可以” A29 是否听取建议取决于与提出者的关系 A30 职位越高越觉得不需要继续学习 A31 专注于组织的“核心竞争力” A32 能用现有的资源做些什么 A33 领袖的必要条件是才华 A34 要跳出盒子思考 A35 已经到了不可能变得更糟的情况 A36 电话会议 A37 电话第二部分 应用场景
B1 敏捷开发如何改善 B2 与高层交流 B3 现场培训 B4 从A3报告到量化持续改进知识分显性和隐性两种，知道这一点是隐性的。
Ackoff教授（第2条）：Knowledge is of two types, explicit and implicit, and knowing this is implicit.
Ackoff教授： 显性知识固然不可或缺，但不足以支撑个人或组织的生存，更不用说实现繁荣发展了。 因此，隐性知识同样至关重要，如骑自行车、跑步、阅读、书写等，这些潜意识行为无须刻意思考即可执行，却难以用文字精确描述。然而，人类生存高度依赖这些隐性知识，其重要性甚至超越显性知识。 有些人表达时存在不良习惯，影响了沟通效果，却往往未能察觉，须第三方指出方能促其改进。 优秀的顾问能够协助企业识别潜意识中的不当行为，帮助管理者认知并改善。 |
2002年8月初，波斯湾区某红色军方领袖背叛了政府，并与4个宗教恐怖组织结盟，严重影响了湾区的安全。美国与盟友立马展开军事行动，投入几万步兵，派遣了以航空母舰为主的舰群，停靠在红方的海湾口外，这些部署都是依据最新的矩阵分析系统详细分析的结果，包括红方的脆弱点和预计红方的回应，以及红方有哪些可选的做法。例如，美方迅速摧毁红方所有的微波塔和光纤通信，导致红方只能依靠人造卫星或手机沟通。估计红方无法采取任何有效反击后，美国盟军随即向红方发出最后通牒。
次日，红方派遣小型舰艇去侦察美国的舰队部署和数量，随后发起一个多小时的突袭，使用巡航导弹击沉了16艘美国舰船（包括航空母舰）。幸好这只是一次由美国军方策划的计算机模拟“战争”，要不然美国至少损失了2万多名海军。
红方指挥官是退役海军中将Paul Van Riper，拥有1965—1969年的越战经验，他了解必须让一线战士按现场环境决策，而非仅听从上级命令。
美国国防部认为，未来战争将摒弃依赖个人分析与决策的传统模式，而是通过计算机整合系统数据，分析实时数据以辅助指挥官做出决策。
在模拟“战争”两年前，Riper中将开始与蓝方共同参与了大量先进系统的培训。然而，Riper中将对此持怀疑态度。凭借多年实战经验，他认为战场决策主要依赖指挥官的直觉，而非复杂的系统分析。因此，演习前他对下属指挥官强调：“战斗中，你们只需独立判断并迅速决策，无须等待总部命令。”他进一步明确表明不希望召开冗长的战时会议或听过多的解释。他禁止下属使用蓝方的“先进”术语，如“效果”“操作网络评审”，避免机械化流程，鼓励凭经验做决策。
Riper中将事后分享：“根据经验，我判断蓝方将发起突袭，因此我们必须先发制人。根据蓝方舰船可承受的巡航导弹数量，我们设计了陆地、空中、海上多方向的离岸攻击手段，目标锁定一艘航空母舰及6艘两栖舰，最终击沉了一艘航母和5艘两栖舰。”
鉴于奥萨马·本·拉登在阿富汗因使用手机和卫星通信被窃听的教训，在网络被切断后，红方就不再使用上述通信方式，转而采用传统方法，如用摩托车传递纸质指令等。在断网的情况下，红方使用了二战时期的做法，让控制塔利用灯光信号与飞行员沟通，以确保侦察机和战斗机能顺利起降。
因此，蓝方原以为凭借先进的矩阵分析系统即可全面掌握红方的动态，实则对红方一无所知。
原以为先进的矩阵系统分析能确保胜利，但从这次模拟战争的结果看到真实情况恰恰相反。在真实的战场上，重要决策往往依赖潜意识的直觉，而非在指挥室耗费一小时分析系统数据、权衡对策的利弊。
因此，每当领导用超级大屏展示最先进的数字化管理系统时，我内心总想追问：“新系统能为业务带来哪些实际价值呢？”