第一部分 f-laws 定律
A1 最佳学习方法 A2 PPT 投影 A3 改进个别部分不能改进总体 A4 把成功经验归零 A5 知识分显性和隐性 A6 服从度与创新 A7 应对未来变化，假设比预测好 A8 引导学生自己找答案 A9 如不能容错，大家都尽力少做 A10 难教老人新把戏 A11 乐队指挥更懂管理 A12 行政 / 管理 / 领导 A13 问消费者想要什么没有意义 A14 扁平化管理 A15 智慧= 16x理解 A16 计算机不会比程序员聪明 A17 管理者只追求可衡量的东西 A18 要收集多少变量 A19 对被收购公司的增值比给收购公司的增值重要得多 A20 从外面评价公司比内部更容易 A21 幸福的大家族更需要的是忠诚，而伟大企业更需要的是能力 A22 无论企业多成功，如果不能适应变化，就会像恐龙一样灭绝 A23 下属与经理（上） A24 下属与经理 （下） A25 好奇心 A26 对下属期望越低，得到的就会越少 A27 高层认为他人是非理性的，但其实自己也一样 A28 官僚只有权利说“不可以” A29 是否听取建议取决于与提出者的关系 A30 职位越高越觉得不需要继续学习 A31 专注于组织的“核心竞争力” A32 能用现有的资源做些什么 A33 领袖的必要条件是才华 A34 要跳出盒子思考 A35 已经到了不可能变得更糟的情况 A36 电话会议 A37 电话第二部分 应用场景
B1 敏捷开发如何改善 B2 与高层交流 B3 现场培训 B4 从A3报告到量化持续改进是否接受某个解决方案，更多地取决于管理者对提出者的信任，而不是建议的内容或提出者的能力。
Ackoff教授： 接收建议的人永远无法完全清楚得出建议的整个讨论分析过程，但建议中总是有可能存在某些未预计到的地方可能对接收者造成伤害（可能是无意），因此接收建议的人越信任提出者，就越会接受他的意见。 无论提出者能力多强都无法弥补信任的缺失。友谊是建立在信任之上的，因此大家都倾向于采纳好朋友的建议，不管它有多坏，而拒绝敌人的建议，不管它有多好。 我们信任好朋友会做出符合我们最佳利益的决定，甚至牺牲他们的个人利益。好朋友总是会试图做出我们觉得最好的事情，但反观我们自己却不一定能做到。 对于组织来说，保护自己不受敌人有意识的伤害要比保护自己不受好朋友无意的伤害容易得多。无意的善意行为比基于知识的恶意行为能造成更大的伤害。 |
以前做数据网络工程师时，一直觉得如果设备和方案比竞争对手优秀，客户没有理由不选择我们的设备，除非他是傻瓜。后来，当我转岗做销售，才发现影响客户选择的原因很多，产品本身是否最佳只是考虑因素之一。例如，公司现在使用什么设备？总部使用什么设备？他觉得你的服务水平如何？
客户都认为销售人员只可能说自己产品好的一面，不会说缺点，所以也不会相信销售的一面之词。相比之下，采购更愿意相信朋友圈里其他已经用过这款产品的人的意见，听听口碑。
我们现在的主要业务是提供过程改进咨询和评估服务，作为顾问，除了需要清楚客户的背景和需求，能否得到客户信任更重要。所以当我第一次接触客户的领导时，不仅说我们能为他带来什么好处，更重要的是要让客户方相信我，认为我靠谱。
有些客户虽然想加强项目管理，但缺乏管理系统。因为我了解客户的想法与心理，如果客户有项目管理系统的需要，我不会直接推荐某项目管理系统产品，而是只表示我们自己也是用户，如果客户看见我们自己如何用它来管理项目并觉得有用，客户可以直接找厂家的销售。这样做反而可以更好地影响客户的选择，当客户不把你当销售时，就会认为你不会偏向于推销自己的产品，会客观地帮助他选择最合适的方案。
案例
这个客户是我已经服务了很多年的香港上市公司，他们专注于IT项目，包括政府、医疗和数据分析等领域，这几年业务都在健康发展。
我跟总监已经认识了很多年，有天晚上我和他电话交流，直接问：“咱们公司已经发展了20多年了，业务不错，但是好像公司也没有累积什么经验教训。”
他非常赞同，说希望这次可以让团队自发地去做改进，累计资产，让公司可以健康发展。
但是他实在太忙，我就跟他的助手安排跟进工作，先召集公司高层主管进行半天的培训。我给各主管解释公司目前很多的浪费都可以靠过程改进来改善。
然后我提出开展2天工作坊培训，让大家一起来参加，把过程改进快速启动起来。总监很支持，安排助手和我一起协调。大概一个月后，在广州和香港两地一起举办了2天的工作坊，总监在开头和结尾都参加了，他最后总结说：“你们不用担心管理层不支持，如果大家能有效改进，提升效率，就有更多时间做更多改进，对公司和个人都有好处。”
从以上案例看到，如果不是我跟总监认识多年，绝对不会这么顺利，短期内完成2天工作坊。之前有过失败的例子，原因就是对方总监不信任我，与方案本身实际好坏没有关系。