第一部分 f-laws 定律
A1 最佳学习方法 A2 PPT 投影 A3 改进个别部分不能改进总体 A4 把成功经验归零 A5 知识分显性和隐性 A6 服从度与创新 A7 应对未来变化，假设比预测好 A8 引导学生自己找答案 A9 如不能容错，大家都尽力少做 A10 难教老人新把戏 A11 乐队指挥更懂管理 A12 行政 / 管理 / 领导 A13 问消费者想要什么没有意义 A14 扁平化管理 A15 智慧= 16x理解 A16 计算机不会比程序员聪明 A17 管理者只追求可衡量的东西 A18 要收集多少变量 A19 对被收购公司的增值比给收购公司的增值重要得多 A20 从外面评价公司比内部更容易 A21 幸福的大家族更需要的是忠诚，而伟大企业更需要的是能力 A22 无论企业多成功，如果不能适应变化，就会像恐龙一样灭绝 A23 下属与经理（上） A24 下属与经理 （下） A25 好奇心 A26 对下属期望越低，得到的就会越少 A27 高层认为他人是非理性的，但其实自己也一样 A28 官僚只有权利说“不可以” A29 是否听取建议取决于与提出者的关系 A30 职位越高越觉得不需要继续学习 A31 专注于组织的“核心竞争力” A32 能用现有的资源做些什么 A33 领袖的必要条件是才华 A34 要跳出盒子思考 A35 已经到了不可能变得更糟的情况 A36 电话会议 A37 电话第二部分 应用场景
B1 敏捷开发如何改善 B2 与高层交流 B3 现场培训 B4 从A3报告到量化持续改进组织的从众程度与其创造力成反比。
Ackoff教授（第7条）：The level of conformity in an organization is in inverse proportion to its creative ability.
Ackoff教授： 要约束富有创意的人的思想很难，几乎不可能。他们往往不假思索地打破常规和传统。这种行为只是达到目的的手段，而非目的本身。 有创意的人往往穿着奇特，其工作环境也一样，他们的工作时间也不规律。 有创意的人与单调乏味的人不同，其难以轻易地立马进入（或离开）工作状态。 重视创意的组织必须学会容忍非传统行为。他们应了解这种行为不是抗议，而是有效工作的必要条件。 不能包容不服从性的组织留不住有创意的人。顺从性无法替代创造力。 如果创新都被服从替代，那么公司利益会受损。 |
你看苹果公司1984年1月个人电脑Macintosh的首次发布会视频，会惊讶地看到：乔布斯给电脑插入一片3.5英寸软盘（floppy disk），电脑便开始“开口”讲述自己的故事，展示各种新奇的游戏、办公应用和多种字体，而且这是首次电脑操作靠鼠标（相比之下，1981年IBM推出的IBM PC仍依赖键盘输入）。
虽然乔布斯不是工程师，但如果没有他的远见和对团队的高度要求，个人电脑Macintosh很难在1984年初推出。深知团队成员的能力至关重要，因此他精挑细选的每一位成员都是该领域的顶尖高手。
乔布斯具备卓越的领导才能。与他交流时，能让你觉得看似遥不可及的目标，只要有能力，就可以做到，从而将团队里的每位高手推向极限。虽然大家都长期努力工作，但工作氛围并不沉闷。
乔布斯希望团队保持反叛精神，他曾说宁做海盗，也不当正规海军。于是，团队在办公地点挂起一面海盗旗，旗帜上骷髅的一只眼睛由被咬了一口的苹果图案替代。一名成员在周日晚上偷偷将这面旗帜挂上新办公楼的楼顶。
1983年1月，因苹果自产的软盘驱动器（floppy disk drive）质量不佳，乔布斯带队赴日本寻找替代方案。工程主管Belliville原想与有现成产品的SONY合作，但乔布斯反对，选择了价格更低的生产商Alps（其产品尚未研发完成）。开发团队深知这是个巨大的风险，便私下请SONY派一名工程师来美国协助开发，作为备用方案。每当乔布斯来巡查时，大家都事先让这位日本工程师躲起来，以免被发现。1983年5月，Alps果然无法交付，表示新产品发布还需18个月。当面对苹果公司主席Markkula质疑时，乔布斯束手无策，幸好Belliville迅速展示SONY的备用方案，帮乔布斯化解了危机。
1975年，乔布斯刚从印度回到美国，回到游戏机公司Atari工作时，他光着脚、留着长发，几天没洗澡，身上经常有异味，许多同事不愿与他共事。1976年，投资者Markkula首次到乔布斯家的车库考察AppleⅡ的商业潜力时，觉得他和搭档Wozniak都该剪头发了。
可以看出乔布斯本身并不受他人眼光约束，所以才会在个人电脑方面有颠覆性的创新。
说不定，在你的公司或朋友圈中，就藏着未来的“乔布斯”！
（Source: ISAACSON, Walter STEVE JOBS ）