第一部分 f-laws 定律
A1 最佳学习方法 A2 PPT 投影 A3 改进个别部分不能改进总体 A4 把成功经验归零 A5 知识分显性和隐性 A6 服从度与创新 A7 应对未来变化，假设比预测好 A8 引导学生自己找答案 A9 如不能容错，大家都尽力少做 A10 难教老人新把戏 A11 乐队指挥更懂管理 A12 行政 / 管理 / 领导 A13 问消费者想要什么没有意义 A14 扁平化管理 A15 智慧= 16x理解 A16 计算机不会比程序员聪明 A17 管理者只追求可衡量的东西 A18 要收集多少变量 A19 对被收购公司的增值比给收购公司的增值重要得多 A20 从外面评价公司比内部更容易 A21 幸福的大家族更需要的是忠诚，而伟大企业更需要的是能力 A22 无论企业多成功，如果不能适应变化，就会像恐龙一样灭绝 A23 下属与经理（上） A24 下属与经理 （下） A25 好奇心 A26 对下属期望越低，得到的就会越少 A27 高层认为他人是非理性的，但其实自己也一样 A28 官僚只有权利说“不可以” A29 是否听取建议取决于与提出者的关系 A30 职位越高越觉得不需要继续学习 A31 专注于组织的“核心竞争力” A32 能用现有的资源做些什么 A33 领袖的必要条件是才华 A34 要跳出盒子思考 A35 已经到了不可能变得更糟的情况 A36 电话会议 A37 电话第二部分 应用场景
B1 敏捷开发如何改善 B2 与高层交流 B3 现场培训 B4 从A3报告到量化持续改进当没有什么能让情况变得更糟的时候，任何事情都能让情况变得更好。
Ackoff教授（第81条）： When nothing can make things worse, anything can make them better.
Ackoff教授： 当企业的高管们被问及“情况如何”时，偶尔会回应：“不可能更糟糕了。”——这是多么美好的处境啊！如果确实是真的，那么就没有什么能令情况变得更糟了，也意味着采取任何行动都很可能让情况好转，这正是采取行动的好时机。 相较于声称“好得不能再好”的组织，处于极差状态的组织在某种意义上反而更具潜力。然而，高管们往往偏好前者。如果现状确实无可超越，那么任何行动都可能导致情况的恶化，这比采取行动改善现状更令人担忧。声称情况好得不能再好，就能免除高管采取行动的必要。 类似但较温和的说法同样能有效阻碍行动，例如“情况或许不完美，但已足够理想”“不要破坏现状”“不要弄巧成拙”或“顺其自然”等。 此类说法无疑能免除自己采取行动的义务，同时也会消除任何内疚感，无须自责。 |
40岁时，我被富士通开除，起初感到迷茫与挫败——从学生时代到职场，我始终扮演精英角色，骤然成为失业者。当时我刚修学完成软件工程硕士学位，在富士通任职期间带领印度团队用Java为香港电信开发Web软件项目，团队已通过CMMI成熟度五级认证，对开发质量和流程有严格要求。我认识到CMMI对软件开发团队的价值，就在失业后进入了CMMI培训咨询与评估领域，至今未曾间断。25年过去了，回首往事，如果不是在40岁时从零开始，我或许早已像其他同学那样，在50多岁时就被迫退休了。
看了乔布斯在斯坦福大学毕业典礼的演讲视频后，我觉得大多数人都能从他分享的3个关于其人生起落与抉择的故事中得到启发。
故事二，乔布斯说自己被苹果公司赶走后，感到非常迷茫，觉得自己辜负了其他创业者。他表示：“支撑我前行的，是我所热爱的事物。你需要找到自己的热爱……若尚未找到，便继续探索，切勿停下。只要全心全意去追寻，在你找到时，内心自会明了。”
故事一，他提到了自己在里德大学旁听美术字（Calligraphy）课程的经历，当时仅凭兴趣，也不知道其日后有什么用。直到多年后，他在苹果公司为Macintosh电脑设计新字体时，美术字派上了用场。他感悟道：“生命中的点滴事件终将串联到一起，虽然当时无法预见，要到事后回顾时才能体会到。因此，我们必须坚信这些点滴终将在未来的某个时刻相连，才能照着自己的信念勇往直前。”
故事三，他坦言自己将每一天都视为生命的最后一天，他说：“每天我都会对着镜子问自己，是否充分利用了当天，完成了什么最重要的事情？如果连续多日为否，就需要立即调整。”他强调：“当你意识到生命有限时，就没有理由不听从内心的指引，专注于最重要的事，因为其他皆无关紧要。”
因此，个人或企业若本月较上个月无可量化的进步，则应反思原因。若能坚持不断改进，必能如乔布斯般分享属于自己的动人故事。
反之，过于自满就会不进则退。