《管理A++》
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- A1 最佳学习方法 A2 PPT 投影 A3 改进个别部分不能改进总体 A4 把成功经验归零 A5 知识分显性和隐性 A6 服从度与创新 A7 应对未来变化，假设比预测好 A8 引导学生自己找答案 A9 如不能容错，大家都尽力少做 A10 难教老人新把戏 A11 乐队指挥更懂管理 A12 行政 / 管理 / 领导 A13 问消费者想要什么没有意义 A14 扁平化管理 A15 智慧= 16x理解 A16 计算机不会比程序员聪明 A17 管理者只追求可衡量的东西 A18 要收集多少变量 A19 对被收购公司的增值比给收购公司的增值重要得多 A20 从外面评价公司比内部更容易 A21 幸福的大家族更需要的是忠诚，而伟大企业更需要的是能力 A22 无论企业多成功，如果不能适应变化，就会像恐龙一样灭绝 A23 下属与经理（上） A24 下属与经理 （下） A25 好奇心 A26 对下属期望越低，得到的就会越少 A27 高层认为他人是非理性的，但其实自己也一样 A28 官僚只有权利说“不可以” A29 是否听取建议取决于与提出者的关系 A30 职位越高越觉得不需要继续学习 A31 专注于组织的“核心竞争力” A32 能用现有的资源做些什么 A33 领袖的必要条件是才华 A34 要跳出盒子思考 A35 已经到了不可能变得更糟的情况 A36 电话会议 A37 电话
- B1 敏捷开发如何改善 B2 与高层交流 B3 现场培训 B4 从A3报告到量化持续改进
B3 现场培训
明天早上要为客户做首场培训，现场和远程各有十几位学员参加。首次印象非常重要，以往学员远程参加培训的效果都不理想，如何改善呢？
与学员远程互动（尤其是远程学员都在一起，人数比现场多）会改善效果，但这会影响现场学员的听课集中度（他们会觉得老师不关注他们）。
综合考虑，我想到了解决方案，尽量加强与现场学员的互动，让他们觉得自己不仅仅是在听老师讲课，而远程学员也能感受到现场不只是老师一个人在不停地讲，从而受到感染听得更投入。
执行
基于多与学员互动的策略，我尽量只给大家讲重点知识，然后提问，让现场学员分享自己的故事。通过这种方式，学员也能因思考而学得更深入，是一种好的学习方式。
早上培训，首先我会花20分钟通过丰田汽车故事介绍“改善”（Kaizen）：日本在“二战”后经济萧条，丰田汽车经营困难，创始人喜一郎和总工大野耐一先生以达到Just In Time（JIT）为目标，领导丰田汽车不断改进，成为如今的全球第一车企。
接着我介绍丰田的七个习惯如何支持企业改善。
开始与学员逐条讨论丰田的七个习惯时，我就尝试引出互动。
当我讲完其中一条：
“以忙碌为耻”——“动手早”比“动作快”更能增强竞争力 |
我问大家同不同意？
有一位学员立刻举手，说不同意。
我：请你说说你的故事，为什么不同意？
他（学员）：我是做产品集成的，如果我们团队急于求快，后面反而会导致不必要的返工，造成延误。
我：谢谢你的分享，也同意你的意见，但是要注意，这里说的动手早、动作快，跟你说的意思不太一样。在丰田汽车，大野先生希望每个团队做什么事之前都预先想好、策划好，不要等到最后一刻才加班熬夜赶工。你试过熬夜吗？
他：我在之前的公司试过。
我：到几点？
他：第二天早上8点。
我：后面睡了多久？
他：一整天。
我：我也熬过夜。你的感觉如何？
他：脑子都差不多转不动了，只能做很简单的事情，复杂的事需要靠同事帮忙。
我：当我熬夜的时候，脑子其实一直在闹罢工，后面再看熬夜做出来的东西有很多错误，基本上都是垃圾。所以不仅是后面要睡一整天来修复熬夜的6个小时，更坏的是做出来的东西质量很差，导致更多的返工。这些才是丰田的“以忙碌为耻”。正常上下班不表示工作效率低。
他：是的，我们公司基本上都不会超过下午6点下班。
这种互动对远程学员的关注度和注意力很有帮助：他们有人会在讨论时，远程开麦说话，提出自己的见解。
如果没有现场的互动，那么这种情况可能不会出现。
上午课程结束前，我发了培训反馈二维码，要求远程和现场的人都填写反馈。跟以前一样，问题不多，总共8条，基本可以在2分钟左右完成提交。我每次培训都用标准的反馈模板做调查，用来分析比较哪种改善确实有效，以数据说话，而不是靠自己的主观判断。
我也会在培训后尽快记录经验教训，防止遗忘。
培训反馈
例如，其中一个问题是“最满意哪一点”，收到的反馈包括：
“互动。” “有些问题的追问让我们更有代入感。” “老师耐心听我们的实际情况，并追问当前问题。比如，当前数据是怎么样的？老师再根据实际情况去解答。” “老师除了说目前采用的方式是可行的，还会引导我们跳出思维框框，例如老师会问‘还有没有其他方式也可以做到呢？’” |
如果和以往培训一样只讲故事，是无法达到这种效果的。这次培训让我感觉到，如果老师的定位从传统讲知识给学员听，变成引导学员自己用亲身工作经验尝试对应知识点，学员的代入感、学习兴趣和深入程度会更好。
从获得的培训反馈，也验证了这种方式确实有效果：
从2轮的反馈看到远程的满意度不比现场差，且第二轮的打最高6分的比例，无论现场和远程都有提升: 反馈：挑选最高6分的比率
注： 1）第一天：共18位反馈，其中13位现场 2）第三天：共15位反馈，其中11位现场 |
总结
以上是我如何利用持续改善来做好培训的实例：
1. 先依据需求制定方向和目标。因为有远程学员，人数较多，所以要思考如何提升培训效果，确保学员满意。
2. 利用以往最佳实践的原则，用各种方案与学员互动，尽量让学员按自己日常工作经验提出观点。
3. 针对挑选的方案做好准备。例如大概在哪一个环节用这种策略，挑选一些最容易引起反应的点开始。
4. 收集数据，判断效果是否有显著提升。虽然只是半天课，也立刻在中午课程结束前，要求所有学员做培训反馈。
5. 总结成报告。确实有好的效果就尽快记下来，变成经验教训，作为日后参考。
这些道理很简单，除了用于解决技术问题外，也可以用于项目管理、团队过程改进等，大家都懂。
阻力是：改变人的习惯很难，所以开始的时候需要咨询顾问在辅导中提出，加上高层的认同支持，才有机会成功，最终给个人和企业增值。
第三天的最终汇报时，我对现场学员（包括总经理、副总）和远程参与者（超过30人）说：“你们公司从集团的一个部门分出来变成子公司，都已经超过20年了，客户群体、业务都很稳定，没有什么大的变化，所以大家都已经养成了习惯，按业务需求来做，只要没有客户投诉，便可以了。刚才看你们每次冲刺后的反思会，主要讨论遇到什么问题，分配到哪个人，怎么解决就完事了。从我们今天早上介绍的度量与分析、根因分析，我更希望依据实际数据，分析根本原因，减少同类问题重复发生。大家可以反思一下，现在比上个月有显著提升吗？如果大家希望这几个月能做到改进，取得效果，让高层满意，就必须改变思维模式和习惯。龟兔赛跑的故事大家都非常熟悉，虽然乌龟没有兔子跑得快，但是它能一直持续往前，没有停止，最终赢得了比赛。你希望做兔子还是做乌龟？‘改善’的核心思路是不满足于现状，不断试验，直到产生效果。”
所以最终我用以上故事总结了此次培训与诊断的重点：若要最后取得效果，必须先改变思想方式与习惯。只要能改变习惯，取得改进效果就只是早晚的事。但如果习惯不改，任何改进都难以持续。