《管理A++》
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- A1 最佳学习方法 A2 PPT 投影 A3 改进个别部分不能改进总体 A4 把成功经验归零 A5 知识分显性和隐性 A6 服从度与创新 A7 应对未来变化，假设比预测好 A8 引导学生自己找答案 A9 如不能容错，大家都尽力少做 A10 难教老人新把戏 A11 乐队指挥更懂管理 A12 行政 / 管理 / 领导 A13 问消费者想要什么没有意义 A14 扁平化管理 A15 智慧= 16x理解 A16 计算机不会比程序员聪明 A17 管理者只追求可衡量的东西 A18 要收集多少变量 A19 对被收购公司的增值比给收购公司的增值重要得多 A20 从外面评价公司比内部更容易 A21 幸福的大家族更需要的是忠诚，而伟大企业更需要的是能力 A22 无论企业多成功，如果不能适应变化，就会像恐龙一样灭绝 A23 下属与经理（上） A24 下属与经理 （下） A25 好奇心 A26 对下属期望越低，得到的就会越少 A27 高层认为他人是非理性的，但其实自己也一样 A28 官僚只有权利说“不可以” A29 是否听取建议取决于与提出者的关系 A30 职位越高越觉得不需要继续学习 A31 专注于组织的“核心竞争力” A32 能用现有的资源做些什么 A33 领袖的必要条件是才华 A34 要跳出盒子思考 A35 已经到了不可能变得更糟的情况 A36 电话会议 A37 电话
- B1 敏捷开发如何改善 B2 与高层交流 B3 现场培训 B4 从A3报告到量化持续改进
A30 官僚只有权利说“不可以”
官僚只有权利说“不”，没有权利说“是”。
Ackoff教授（第46条）：A bureaucrat is one who has the power to say “no” but none to say “yes”.
Ackoff教授： 官僚们总能找出无数理由去否决建议，却难以找到接受建议的理由。 由于他们无法直接说“可以”，如果想采纳某项建议，就必须交由更高级别的人决定。这么做等于承认自己不够重要，会有损颜面。他们的自尊心与说“不可以”的次数成正比，而与说“可以”的次数成反比。 在官僚体制下，说“不可以”不会导致处理不当，而说“可以”反而可能引发问题。因此，在这种体制下，尽量少做事是避免被发现错误的最佳策略。 |
许工（曾经在日本从事软件开发多年，回国后担任研发总监）： 而且说“不可以”强化了权力意识：如果你真想做，就要来求我。 官僚是站在岸边看别人游泳，自己没有下水，所以，他不关心水质好不好，有没有暗礁，有没有鲨鱼。 |
前段时间，我在广州为客户开展培训，约有20名学员。他们的会议室呈狭长形，而且门口附近有一根圆柱，不便于学员聚在一起使用便利贴讨论。但从电梯口进入会议室大门前，有一个宽敞的前台区域（见图28-1），那里仅靠墙摆放了一个小沙发，且无人值守前台。
图28-1
图28-2
我询问广州的技术总监：“前台区域的空间比较大，练习室有3组学员，能否让其中一组在前台讨论和准备方案？”
总监回答：“可以，但我需要咨询行政部门。”
行政部门听完要求后表示：“会议室的空间很充足，没必要占用前台。”
显然，行政部门担心同意后可能承担责任，所以宁愿选择“安全”的方案——说“不可以”。
虽然我知道这会影响学员们的交流，但也只能遵从。
丰田汽车有种理念叫“将成功经验归零”——与其模仿先例，不如对其改进。
一名丰田员工所在的生产线发生故障，他必须针对作业延误做出决策。碰巧那天上司不在，他便仿照上司在之前类似故障中的决策来处理此事。
然而，上司回来后并未表扬他，反而严厉批评道：“这次情况虽与上次相似，但并不完全相同。你为何不认真思考，提出比上次更好的方案呢？”
这是因为丰田的核心理念是“答案要自己找”。
对于下属的问题或疑问，上司不会直接提供答案，而是要求他们独立思考。
丰田的大野耐一先生曾说：“只会照我说的去做的是愚蠢，不做的更愚蠢，只有那些想出更巧妙方法的人才是聪明人。”
正是这种理念使丰田能够持续改进，不断突破自我。