第一部分 f-laws 定律
A1 最佳学习方法 A2 PPT 投影 A3 改进个别部分不能改进总体 A4 把成功经验归零 A5 知识分显性和隐性 A6 服从度与创新 A7 应对未来变化，假设比预测好 A8 引导学生自己找答案 A9 如不能容错，大家都尽力少做 A10 难教老人新把戏 A11 乐队指挥更懂管理 A12 行政 / 管理 / 领导 A13 问消费者想要什么没有意义 A14 扁平化管理 A15 智慧= 16x理解 A16 计算机不会比程序员聪明 A17 管理者只追求可衡量的东西 A18 要收集多少变量 A19 对被收购公司的增值比给收购公司的增值重要得多 A20 从外面评价公司比内部更容易 A21 幸福的大家族更需要的是忠诚，而伟大企业更需要的是能力 A22 无论企业多成功，如果不能适应变化，就会像恐龙一样灭绝 A23 下属与经理（上） A24 下属与经理 （下） A25 好奇心 A26 对下属期望越低，得到的就会越少 A27 高层认为他人是非理性的，但其实自己也一样 A28 官僚只有权利说“不可以” A29 是否听取建议取决于与提出者的关系 A30 职位越高越觉得不需要继续学习 A31 专注于组织的“核心竞争力” A32 能用现有的资源做些什么 A33 领袖的必要条件是才华 A34 要跳出盒子思考 A35 已经到了不可能变得更糟的情况 A36 电话会议 A37 电话第二部分 应用场景
B1 敏捷开发如何改善 B2 与高层交流 B3 现场培训 B4 从A3报告到量化持续改进一般来说，从外到内评价公司要比从内部更容易。
Ackoff教授（第30条）：It is generally easier to evaluate an organization from the outside-in than from the inside-out.
Ackoff教授： 企业常以“外人不了解公司情况”为由，拒绝外部的改进建议。 有人向一家铁路公司的年长总经理提出改进建议 总经理问：“你在铁路行业工作过吗？” 答：“没有。” 又问：“你父亲在铁路行业工作过吗？” 答：“没有。” 再问：“你家里有人在铁路行业工作过吗？” 答：“没有。” 总经理问：“那你凭什么认为自己有资格对我们公司提建议呢？” 答：“我听说过建筑评论家Lewis Mumford的故事：他从未从事过建筑设计的工作，当他被问到为何有资格批评建筑设计时，他这样回应：‘虽然我没生过鸡蛋，但我能分辨出鸡蛋的好与坏。’” 总经理回应道：“我们讨论的是铁路，不是鸡蛋。” 有些高层的思维早已根深蒂固，向他们提改进建议非常困难。 |
以广义的视角观察“从外向内看公司”，这种现象屡见不鲜。
Webvan的案例便是如此。其目标是革新当时价值4500亿美元的美国零售市场，让家庭用户通过电脑下单轻松完成购物。公司于1996年11月成立，凭借创始人过往良好的业绩和吸引人的商业目标，Webvan于1997年获得了1000万美元投资。
Webvan的商业计划堪称完美，它涵盖了商业模式、功能价值分析、如何建立分销渠道快速占领市场、竞争对手分析，还包括了市场预测和财务预报等。从1997年起，各项任务按计划推进：
● 市场部准备做展示的销售材料
● 挑选负责销售和宣传的公关公司
● 招聘销售总裁，营销部策划品牌推广和提升客户回购率
● 工程部采用瀑布式开发，从需求文档到详细工程规格，涵盖全自动仓库建设、网站设计等（预计需要18—24个月）
● 1999年5月，开始与首批1100名客户进行测试
● 1999年6月，推出首个区域自动仓库，耗资4000万美元
● 1999年11月上市，获得3.75亿美元投资，当时市场估计公司市值12亿美元
当管理层都踌躇满志时，他们其实已经犯了以下创业大忌：
● 过于自信，自以为深谙客户需求与销售之道
● 自以为很了解客户，清楚客户所需的功能和服务
● 服务未经过市场验证，便快速扩张（例如，刚开始提供服务时，公司有400名员工，半年后加聘了500名）
● 过度专注计划的执行，忽视了验证假设的重要性（投资者和创始人都认为，有了详细计划，有了明确的里程碑、产出物、成本和收入预估，并且严格按发布日期推进，就能成功）
* 上市后，许多没有预料到的问题陆续出现，如网站体验、物流效率等
* 公司迅速陷入“救火”状态，尽管团队全力以赴，但是订单量远远达不到预期的每日8000单，所以从上市后，公司一直严重亏损
* 但公司还是按原计划继续执行，最终在2001年7月破产，停止服务，共辞退了2000名员工，累计亏损了6.12亿美元
因此，企业必须走出内部，了解外部环境和客户需求，采用精益思维，每前进一步都要先验证再推进，以避免制闭门造车，订长期业务“大计划”的风险。