第一部分 f-laws 定律
A1 最佳学习方法 A2 PPT 投影 A3 改进个别部分不能改进总体 A4 把成功经验归零 A5 知识分显性和隐性 A6 服从度与创新 A7 应对未来变化，假设比预测好 A8 引导学生自己找答案 A9 如不能容错，大家都尽力少做 A10 难教老人新把戏 A11 乐队指挥更懂管理 A12 行政 / 管理 / 领导 A13 问消费者想要什么没有意义 A14 扁平化管理 A15 智慧= 16x理解 A16 计算机不会比程序员聪明 A17 管理者只追求可衡量的东西 A18 要收集多少变量 A19 对被收购公司的增值比给收购公司的增值重要得多 A20 从外面评价公司比内部更容易 A21 幸福的大家族更需要的是忠诚，而伟大企业更需要的是能力 A22 无论企业多成功，如果不能适应变化，就会像恐龙一样灭绝 A23 下属与经理（上） A24 下属与经理 （下） A25 好奇心 A26 对下属期望越低，得到的就会越少 A27 高层认为他人是非理性的，但其实自己也一样 A28 官僚只有权利说“不可以” A29 是否听取建议取决于与提出者的关系 A30 职位越高越觉得不需要继续学习 A31 专注于组织的“核心竞争力” A32 能用现有的资源做些什么 A33 领袖的必要条件是才华 A34 要跳出盒子思考 A35 已经到了不可能变得更糟的情况 A36 电话会议 A37 电话第二部分 应用场景
B1 敏捷开发如何改善 B2 与高层交流 B3 现场培训 B4 从A3报告到量化持续改进你无法教资深高管新把戏，甚至无法让他们相信有什么新把戏。
Ackoff教授（第1条）：You cann't teach an old dog or executive new tricks, or even that there are any new tricks.
Ackoff教授： 越接近退休的高管，越缺乏探索新事物的动力。他们只是重复过去的做法，虽然嘴上说“都试过了，没用”，实际上根本就不想改变，因为这些变革的效果可能要等到他们退休后才显现出来，对他们的声誉或退休待遇毫无帮助。因此，企业的改革通常只有在更换高层时才可能发生。 一般要等到董事会认为现任高层无法推动企业发展时，才考虑更换管理层。但这种更换管理层的改革往往耗时长、成本高。如果是在位的高管主动改进，成本就会大大降低，且对企业更有利。 |
“之前我没有建议你拜访我们的总经理，讲如何推动企业改进，有两个原因：
● 当时的管理层尚未意识到我们的软件存在质量问题
● 当时的总经理快退休了
估计与他见面也不会有作用，所以没有建议你跟他见面，但现在情况变了。首先，去年我们遇到了一些重大事件，比如因为软件漏洞导致了严重问题，影响按时发版，震动了高层。另外，今年换了一位年轻且有魄力的领导。所以我建议你可以与新领导谈谈如何提高软件质量，减少返工。”
后来，我跟该企业的总工程师交流时，也听到关于那位刚退休总经理的故事：“本来我们分公司一直用某管理工具来跟踪问题，但是想继续使用需要付费。费用不高，我建议续费，因为这个工具很实用。但总经理不同意，他说既然有免费工具，为何要用付费的呢。我试图解释免费工具缺乏一些关键的功能，但他没有开发经验，也不太关心我们开发中遇到的困难。最终，我只好放弃。”
由此可见，高层临近退休就不大愿意冒险，因为这对他们没有任何好处，只会增加风险，但这样其实会导致企业停滞，甚至倒退，只有等到继任者上任后，才会有改进的希望。
这种情况在高校或公共机构中也常见，它们层级多，晋升至高层需积累多年的经验，等升到高层时往往已接近退休。顶层的人反而缺乏改革创新的动力，因为对他们来讲，变革是风险，成果也未必在他们任期内显现出来，所以他们不愿冒险。
例如，我的一位老同学在大学当老师，就常常抱怨校长缺乏创新改进的意愿，这直接影响了学校的发展，对老师和学生都不利。