第一部分 f-laws 定律
A1 最佳学习方法 A2 PPT 投影 A3 改进个别部分不能改进总体 A4 把成功经验归零 A5 知识分显性和隐性 A6 服从度与创新 A7 应对未来变化，假设比预测好 A8 引导学生自己找答案 A9 如不能容错，大家都尽力少做 A10 难教老人新把戏 A11 乐队指挥更懂管理 A12 行政 / 管理 / 领导 A13 问消费者想要什么没有意义 A14 扁平化管理 A15 智慧= 16x理解 A16 计算机不会比程序员聪明 A17 管理者只追求可衡量的东西 A18 要收集多少变量 A19 对被收购公司的增值比给收购公司的增值重要得多 A20 从外面评价公司比内部更容易 A21 幸福的大家族更需要的是忠诚，而伟大企业更需要的是能力 A22 无论企业多成功，如果不能适应变化，就会像恐龙一样灭绝 A23 下属与经理（上） A24 下属与经理 （下） A25 好奇心 A26 对下属期望越低，得到的就会越少 A27 高层认为他人是非理性的，但其实自己也一样 A28 官僚只有权利说“不可以” A29 是否听取建议取决于与提出者的关系 A30 职位越高越觉得不需要继续学习 A31 专注于组织的“核心竞争力” A32 能用现有的资源做些什么 A33 领袖的必要条件是才华 A34 要跳出盒子思考 A35 已经到了不可能变得更糟的情况 A36 电话会议 A37 电话第二部分 应用场景
B1 敏捷开发如何改善 B2 与高层交流 B3 现场培训 B4 从A3报告到量化持续改进用电话会议这种方式开会，浪费的时间比从差旅节省的时间还要多。
Ackoff教授（第47条）：Teleconferencing is an electronic way of wasting more time than is saved in travel.
Ackoff教授： 遗憾的是，因为电话会议的设置快捷便利，导致其数量远超实际需求。 此外，电话会议常被误读为企业“拥抱”新技术的象征。 |
尽管因为技术的不断进步，许多电话会议引入了视频功能，但Ackoff教授指出的问题依然存在。
每当我得知大部分学员将远程参加培训时，就感到头疼。因为经验表明，远程培训的效果往往不佳。有效培训需双向沟通，培训讲师不仅要讲解，还要观察学员的表情，判断其是否理解，以便决定继续推进新内容或补充解释。因为学员的背景和技术水平各异，培训不应是单方面的信息传递，否则学员只要看视频或自学书本知识就可以了。
某次给公司团队做现场敏捷开发培训，结束后有机会与刚听完课的开发经理和项目经理交流，发现我讲的那些敏捷故事，未能针对他们的困惑。比如在交流过程中，有人说以前其实做过自动化的单元测试，后来发现做单元测试花的时间很多，不如花时间写代码，就没有继续做了。如果培训时知道他们的困惑，我会立刻拿出现有关于单元测试的教材跟他们讨论，让他们更能了解到什么是测试驱动开发。但是因为在培训的时候，我只是按事先准备的教材去讲，没有关联他们的工作现状，他们就会觉得你说的都没错，但是与自己的情况脱离。所以要想培训有效果，应该针对学员的情况与需求。
如果老师有经验的话，应该是先听学生现在的困惑、疑问，用问答形式去跟他们讨论，再和他们分享相关的最佳实践实例。所以如果不是面对面，便无法做到互动交流。不同的公司、不同的学员往往需求各异，只有面对面的互动才能确保培训效果。
并非只有深奥的理论才需现场教学，即使是一些基础的培训，面对面的互动也能提升效率。例如，在教授简化功能点估算规模时，大部分时间要求学员做练习题。有些理解快的学员就无须我重复讲解计算规则。例如：某班学员经验丰富且理解较快，原计划用3小时完成6道练习题，实际不到2小时就完成了；而为了让另外一个班的学员真正理解，我需要详细讲解，半天仅完成了4道题。
从上面的培训案例可见，针对需要交流、沟通和互相交换意见的场景，面对面的方式无可替代。例如，开发团队每两周需要回顾迭代的问题，分析根本原因，并讨论下轮迭代的改进措施，远程会议就难以胜任，团队必须聚集一堂。
当大家聚在一起时，面对面会议可以提供多种交流和互动方式，而非仅仅围着会议桌（像董事会那样）展开讨论。例如，为了避免“一言堂”，有效获取每个人的意见，可以利用白板和便利贴记录各自的意见，再通过集体讨论，确保全员的充分参与，增强大家对结论的认同感。
远程会议通常适合简单即时的确认，如通过视频分享文件或图片，在电话交流中确认内容是否符合要求。
如果有一天你的组长说：“如今技术日新月异，为节省大家的通勤时间，今后的双周项目回顾会议改为线上视频会议。”你就不妨以此为实验，验证Ackoff教授的观点是否正确。