第一部分 f-laws 定律
A1 最佳学习方法 A2 PPT 投影 A3 改进个别部分不能改进总体 A4 把成功经验归零 A5 知识分显性和隐性 A6 服从度与创新 A7 应对未来变化，假设比预测好 A8 引导学生自己找答案 A9 如不能容错，大家都尽力少做 A10 难教老人新把戏 A11 乐队指挥更懂管理 A12 行政 / 管理 / 领导 A13 问消费者想要什么没有意义 A14 扁平化管理 A15 智慧= 16x理解 A16 计算机不会比程序员聪明 A17 管理者只追求可衡量的东西 A18 要收集多少变量 A19 对被收购公司的增值比给收购公司的增值重要得多 A20 从外面评价公司比内部更容易 A21 幸福的大家族更需要的是忠诚，而伟大企业更需要的是能力 A22 无论企业多成功，如果不能适应变化，就会像恐龙一样灭绝 A23 下属与经理（上） A24 下属与经理 （下） A25 好奇心 A26 对下属期望越低，得到的就会越少 A27 高层认为他人是非理性的，但其实自己也一样 A28 官僚只有权利说“不可以” A29 是否听取建议取决于与提出者的关系 A30 职位越高越觉得不需要继续学习 A31 专注于组织的“核心竞争力” A32 能用现有的资源做些什么 A33 领袖的必要条件是才华 A34 要跳出盒子思考 A35 已经到了不可能变得更糟的情况 A36 电话会议 A37 电话第二部分 应用场景
B1 敏捷开发如何改善 B2 与高层交流 B3 现场培训 B4 从A3报告到量化持续改进聪明的下属能让他们的经理无论多优秀都显得糟糕，也能让他们的经理无论多差劲都显得出色。
Ackoff教授： 管理者的管理成效更多地依赖下属的表现，而非自身作为，但下属的表现却较少依赖上级管理。新入职且受过严格训练的员工，往往比上级更懂得如何高效完成工作，对此他们心知肚明。然而，上级往往对此缺少理解。他们深知因为上级要依赖他们，公司也不会轻易辞退他们，因而经常无视规章制度，例如穿着牛仔裤上班、迟到、敷衍工作或闲聊等。虽然会困扰他们的上级，但员工却很清楚自身的优势。 因此，成功的管理者在面对受过高等教育的下属时，通常选择放权，只要能确保成果符合预期，会赋予自主完成任务的空间。 |
某医疗系统软件产品的开发公司设有产品经理岗位，分别负责不同开发小组的需求管理。产品经理要面对众多医院里的医生和护士不断提出的新的功能需求，而且对方均称紧急且须立即实现。为避免得罪客户，产品经理往往不加筛选，直接将需求转交开发团队，充当“传话筒”的角色。到年底复盘时却发现，许多“新”功能使用率极低或根本没有被用到，进而浪费了宝贵的开发资源。
针对这类问题，我建议管理层在每轮迭代中通过分析需求、设计、编码的缺陷排除率，评估每个环节的评审与测试效果，并排查是否因前期疏漏导致缺陷积压至系统或验收测试阶段才被发现。质量总监对此深表认同，安排了项目经理参与项目，并将缺陷排除率纳入产品经理的KPI，期望其更重视需求评审，过滤低价值的客户需求。
数月后回访客户，我询问产品经理：“你们团队的需求缺陷排除率表现得很不错，为何需求评审阶段发现的缺陷会这么少？”
他回答：“缺陷排除率与个人绩效挂钩，如果不达标会影响个人绩效，自然不能太低。”
这时我才明白什么是“上有政策，下有对策”：过程指标KPI一旦与绩效挂钩就会失真。为了达标，员工会规避问题，这样反而影响团队整体改进。
某次我为另一家软件产品公司做2天量化管理与根因分析培训。第二天练习如何制定SMART目标和按GQM（Goal/ Question/Metric）挑选度量项。比如目标是降低质量成本，就应该收集各过程的缺陷排除率与返工工作量，避免收集其他多余的度量。小组练习后，某学员说：“我们公司很注重度量，对每个岗位都设定了各种KPI指标，并与绩效和晋升关联，所以大家都尽力去满足指标，但过去几年，虽然KPI指标都满足了，但总体质量与返工没有得到改善，开发出来的产品的竞争力也没有显著提升，导致产品的市场占有率也没有提升。”
所以，如果管理者认为自己比前线员工更懂如何把事情做好，希望利用指标监控他们（知识工作者）的工作、过程与质量，很可能会适得其反。